Ako najlepšie vyjadriť prostredie, z ktorého vychádzal manažérsky štýl pred dvadsiatimi rokmi?
Tí, čo zažili prácu za socializmu, spomínajú heslá, ako napríklad „Kto nekradne, okráda vlastnú rodinu“. Neefektivita, slabý záujem o inovácie, povyšovanie na základe iných ako odborných a osobnostných predpokladov a pracovných výsledkov. Stačí stručný pohľad na tieto čísla, a aj tým, ktorí to obdobie nezažili, musí byť jasné, že veci neboli v poriadku.
Z porovnateľnej štartovacej pozície za prvej ČSR v medzivojnovom období sme sa po 40 rokoch stali skanzenom. Predbehlo nás aj Španielsko, na ktoré ešte v šesťdesiatych rokoch. pozerali predstavitelia režimu cez prsty.
Vývoj hrubého domáceho produktu na obyvateľa. Zdroj: OECD.
Manažment sa pred pádom socializmu vyvíjal v prostredí, kde sa potláčalo súkromné podnikanie, firmy vlastnil štát, resp. štátostrana, a trhy boli uzavreté.
Už intuitívne je zrejmé, že aj manažérske vzdelávanie a praktický manažment museli fungovať úplne inak ako dnes. Keď potom bariéry padli, došlo k zrážke dvoch svetov. A začali sa dejiny moderného slovenského manažmentu.
Zrážka svetov
Manažérske štýly v deväťdesiatych rokoch boli výsledkom dvoch základných vplyvov. Prvým bola skúsenosť s tým, ako sa to robilo počas socializmu v podnikoch či verejných inštitúciách. Akým spôsobom sa stanovovali ciele, hľadali obchodní partneri, ako sa rozmýšľalo o budúcnosti podniku. Keďže možnosti vo všetkých troch oblastiach boli prudko obmedzené a podobne aj motivácie aktérov, zodpovedal tomu aj štýl riadenia.
Aj keby sa chceli správať porovnateľne efektívne ako ich západní kolegovia, chýbalo im know-how, keďže takú skúsenosť tunajšie firmy nemali.
Dnes nám už pripadá úsmevné, že najdôležitejšia kvalifikácia na postup vo firmách, ktoré tu boli pred dvadsiatimi rokmi, bolo ovládanie aspoň jedného cudzieho jazyka. Medzi firmami, ktoré prežili odvtedy až doteraz, je mnoho prípadov, keď sa na popredné miesta vo vedení firiem dostali práve ľudia, ktorí vedeli cudzie jazyky.
Manažment a odštátňovanie
Hlavný vplyv na manažérske štýly a kultúru však mali privatizácie v deväťdesiatych rokoch, keď sa štátny majetok dostával do súkromných rúk, keďže za socializmu bolo štátne takmer všetko.V nich sa rozhodovalo, komu sa ktorá firma dostane do rúk.
Vzhľadom na to, že rozhodovanie bolo politické, výsledky boli žalostné. Nebudeme to podrobne rozoberať. No symbolické vyjadrenie toho obdobia sa dá vnímať cez rozdelenie privatizérov na dobrých a zlých. Rozdiel medzi nimi nebol v tom, že jedni by k podnikom prišli čestne a druhí nie. Takmer nikto z privatizérov neprišiel k majetku čestne, ak pod tým chápeme odkúpenie za reálnu cenu či bez politického zaistenia.
Rozdiel medzi „dobrými“ a „zlými“ je len v tom, ako potom s nadobudnutými podnikmi hospodárili. Niektorí ich rozvíjali, iní cielene tunelovali, vyciciavali. Prípadne si niektorí mysleli, že ich rozvíjajú, ale v skutočnosti ich pomaly likvidovali.
Cieľom privatizácie bolo, aby si kapitál sám ocenil hodnotu firiem, odlíšil životaschopné od neperspektívneho, a tam, kde videl potenciál, nalial peniaze a znalosti. A zveľaďoval firmy. Táto predstava však fungovala len s obmedzeniami. V praxi sme boli svedkami, ako perspektívne firmy menili majiteľov podľa politických rozhodnutí či kontaktov z komunistických aparátov. Zvláštnu silu mali pri odovzdávaní majetku do súkromných rúk väzby príslušníkov komunistickej Štátnej bezpečnosti, teda eštebácka minulosť záujemcov o niekdajšie štátne podniky. Najmä keď v polovici 90. rokov došlo k prevzatiu minoritných podielov z kupónovej privatizácie a ich scelenie i predaj si vzal pod patronát štát.
V tej dobe slovo manažér získalo negatívnu konotáciu, keďže v očiach verejnosti ich zastupovali ľudia, ktorí k podnikom prišli neférovo a ani ich nevedeli alebo nechceli riadiť efektívne. Čo však robiť vedeli, bolo okázalo dávať najavo svoje postavenie. Drahé autá, obleky či súkromné lietadlá a prvé podnikateľské vily sa stali symbolmi privatizačných manažérov.
Bolo by však nefér hovoriť, že privatizéri a ich spolupracovníci, či už „dobrí“ alebo „zlí“, boli jedinými reprezentantmi manažérov. V tom čase vznikli mnohé firmy na zelenej lúke, niektoré prežili dodnes, iné skúpili väčší investori alebo skrachovali. No možnosť podnikať na svojom od nuly, ktorú priniesol pád socializmu, mnohí využili.
Ich manažérske štýly boli kombináciou húževnatosti, intuície a sedliackeho rozumu. V tom sa výrazne nelíšili od toho, čo na úspech potrebujú vznikajúce firmy dnes. Ibaže fungovali v inom prostredí.
Príkladom je bankové financovanie. Ak ho chce firma získať dnes, musí predložiť dôveryhodný projekt návratnosti pôžičky. V tom čase sa často stávalo, že najdôležitejším kritériom na prefinancovanie boli známosti či politické krytie, dôveryhodnosť projektu bola až na druhej koľaji. Tak sa v bankách nahromadili nesplácané dlhy, pre ktoré niektoré banky padli, iné potrebovali štátnu záchranu.
„Normálni“ podnikatelia a manažéri, ktoré svoje firmy postavili na zelenej lúke a boli úspešní, robili to, čo ľudia robia odjakživa: niečo mali, vyrábali alebo poskytovali a snažili sa pre svoju ponuku hľadať klientov.
Keby ste im však vtedy povedali, že hľadanie odbytu sa nazýva marketing, väčšinou by netušili, o čom hovoríte. Ak si dnes prečítame vtedajšie noviny určené biznismenom, zistíme, že v tom čase sa vlastne len vysvetľovala základná terminológia – napríklad, aký je vlastne rozdiel medzi marketingom a manažmentom. No hlad po týchto informáciách bol veľký.
Bolo to tiež obdobie, keď svoj prvý boom zažili aj vzdelávacie firmy a vydavatelia odborných kníh. Slovenský preklad knihy Stephena R. Coveyho 7 návykov skutočne efektívnych ľudí vyšiel po prvý raz v náklade, o akom dnes vydavatelia iba snívajú.
Dynamické prostredie, poznačené aj politickými turbulenciami, bolo zároveň preplnené prvoplánovými podvodmi, keď sa niekto vydával za dodávateľa či odberateľa, no napokon po zaplatení nič nedodal alebo za odobratý tovar nezaplatil a stratil sa. Skontrolovať si partnerov vopred bolo veľmi ťažké, keďže väčšina firiem vtedy ani nemala internetové pripojenie, tým menej vlastné stránky s referenciami.
Keď prišli cudzinci
Toto prostredie bolo aj politicky udržiavané, záujem o jeho zmenu počas vlády Vladimíra Mečiara (1994 – 1998) neexistoval. Zmena prišla vtedy, keď sa Slovensko stalo zaujímavým pre veľké korporácie – teda po zásadnej výmene politických reprezentácií. Do Košíc prišiel americký U. S. Steel, ktorý prebral krachujúce železiarne s vyše desaťtisíc zamestnancami. Banky boli ozdravené a predané veľkým finančným inštitúciám z Talianska a Rakúska, predaný bol aj Slovenský plynárenský priemysel, Slovenské telekomunikácie, krátko nato distribučné spoločnosti Západoslovenská energetika, Stredoslovenská energetika, Východoslovenská energetika, ešte neskôr Slovenské elektrárne.
Vyrástli mobilní operátori, prišli väčšie priemyselné firmy z oblasti strojárstva. Veľké firmy (napríklad Dell, Kraft Foods) si na Slovensku zriadili centrá na obsluhu zákazníkov, keďže tu našli dobrú jazykovú vybavenosť. Postupne sa rozrastal automobilový priemysel až na úroveň svetovej špičky (podľa počtu áut vyrobených na jedného obyvateľa). Podobne sa uchytila logistika či IT spoločnosti, za pár rokov sa tu udomácnili desiatky veľkých a stredných firiem, ktoré začali vtláčať pečať tunajšej ekonomike.
Za pár rokov sa krajina veľmi zmenila a začala pripomínať vývoj, aký predtým zažila Česká republika. Zahraničné firmy priniesli viaceré svoje štandardy, ktoré boli na tie časy veľkým pokrokom, hoci v mnohých prípadoch sa ukázalo, že k maximálnej efektívnosti mali stále ďaleko. Určite si však dali pozor, aby neznižovali produktívny potenciál daný kombináciou veľkej nezamestnanosti a nízkych miezd. Rozšírená korupcia, aparát verejnej správy či nižšia životná úroveň sa podpísali pod podozrievavosť i podceňovanie, ktoré vyžarovali z ich manažérov.
Treba však zdôrazniť, že o päť rokov, v rokoch 2000 – 2005, sa tunajšie biznis ovzdušie veľmi zmenilo. Ak by koncom deväťdesiatych rokov zmrazili priemerného manažéra, povedzme v energetickej distribučnej spoločnosti alebo niekdajšej štátnej banke, a opäť by ho posadili za stôl po siedmich či ôsmich rokoch, dlho by mu trvalo, kým by pochopil, čo sa vlastne stalo. Nové spôsoby merania výkonu či nové metódy manažovania podnikových financií by boli len vrcholom ľadovca. S veľkou pravdepodobnosťou by ho šokovalo,že by sa zobudil nie vo vlastnej kancelárii, ale v open-space,a pri príchode do práce by mal používať namiesto kľúča bezkontaktnú kartu.
Najlepšia fáza v histórii
Zmena manažérskych štýlov sa týkala všetkých oblastí firmy. Výroby, predaja, finančného manažmentu, personalistiky, logistiky. Veľké firmy začali zavádzať nielen novšie štandardy účtovníctva, ale aj revolučné zmeny v meraní výrobných či obchodných procesov. Išlo o meranie nefinančných ukazovateľov, ako je napríklad spokojnosť zákazníka, efektivita jednotlivých úkonov vo výrobe či vývoj nákladovosti jednotlivých fáz výroby.
Novým manažérskym hitom sa stalo slovo controlling, dnes už bežne aj kontroling. Jeho cieľom je zbierať dáta zo všetkých úrovní podniku – od montérov, skladníkov, cez vedúcich výroby, líniových manažérov, administratívy, účtovníctva až po vrcholový manažment. Tie sa potom vyhodnocujú tak, aby firma zistila, v akých procesoch vznikajú aké náklady. Máloktorá staršia firma totiž vedela priradiť k jednotlivým fázam výroby konkrétne náklady a merať ich v čase. Preto manažéri často len intuitívne určovali, kde sekať a ktorú oblasť rozvíjať. Asi najpopulárnejšou metódou kontrolingu sa preto stalo ABC – Activity Based Costing, priraďovanie nákladov k procesom.
Z nich sa dá určiť, čo a ako treba zmeniť. Kontrolingový softvér umožňoval na základe zmapovaných vzťahov tiež modelovať, ako sa budú výsledky meniť, keď sa zmenia niektoré vstupné dáta. Jednoducho povedané, čo sa stane s celkovými procesmi, ak sa zmení plán výroby, alebo sa zefektívnia čiastkové procesy. Znie to banálne, no keď zahraniční investori preberali slovenské firmy, tie im nevedeli odosielať pravidelné reporty o vývoji, o jednotkových nákladoch práce. Keďže nevedeli, aké nákladové sú jednotlivé fázy výroby, ťažko ich mohli porovnávať s inými podobnými závodmi, ktoré už investori spravovali v iných krajinách.
Keď sa firmy rozhodli zavádzať kontroling, často nevedeli, kam ho vlastne majú zaradiť. Niektoré veľké firmy ho držia ako samostatný úsek, no väčšinou spadajú pod finančného riaditeľa.
Aj slovenské firmy, ktoré tu pôsobili dlhšie, alebo len pred pár rokmi vyrástli, začali tieto trendy brať do úvahy. Anglické slová a skratky, ktoré priniesli zahraničné firmy, tak presakovali aj k manažérom slovenských firiem. Ošiaľ nového spôsobu manažmentu ich zasiahol takisto. Nebolo výnimočné, že firmy zavádzali IT systémy, no nakoniec ich nevyužívali a často ani nepotrebovali. Išlo najmä o stredne veľké či menšie firmy, ktoré mali pocit, že by im niečo mohlo uniknúť. Rozhodli sa preto pre predimenzované investície, ktoré neboli ušité na konkrétne potreby firmy. Niektoré firmy sa neskôr vracali od zložitých systémov k vlastným jednoduchším a prehľadnejším. Výsledkom popularity nového manažovania tak bol boom konzultačných firiem či IT firiem dodávajúcich manažérske a kontrolingové softvéry.
Ďalší veľký boom zažili vzdelávacie firmy. Dopyt po ich službách rástol.Slovenské firmy po nich siahali, keďže potrebovali zaškoľovať, dovzdelať svoj personál; súčasne s tým silneli aj požiadavky zamestnancov. Prílev investorov do služieb s vyššou pridanou hodnotou a zahraničným sieťovaním vytvoril a skoncentroval silné tímy mladých a ambicióznych ľudí, ktorí sa vzdelávania dožadovali. Rozmach ekonomiky firmám umožňoval rýchlo zvyšovať rozpočty určené na školenia.
Skúsme sa pozrieť na vtedajší manažment z makroekonomického pohľadu. Zadefinujme si, že cieľom manažmentu je udržateľným spôsobom vyrábať čo najviac pri čo najmenších nákladoch. „Udržateľne“ znamená v požadovanej kvalite a v požadovanom čase. Pozrime sa na obdobie, keď vrcholil rast ekonomiky. Za najregulárnejší ukazovateľ možno považovať hodinové náklady práce.
Porovnávanie ich zmien totiž najlepšie umožňuje rozoznať, aká časť z vytvorenej hodnoty sa presúva na zamestnancov. V roku 2008 hodinové pracovné náklady na Slovensku dosiahli 6,7 eura. V Maďarsku je to asi 7,1 eura, v Česku 8,4 eura. Slovenská produktivita bola pritom vyššia ako v spomínaných krajinách. Od roku 2000 do roku 2008 predbehol rast produktivitu iba počas dvoch rokov, aj to štatisticky nevýznamne. Kým priemerné mzdy reálne vzrástli od roku 2000 približne o šestnásť percent, produktivita sa zvýšila o 45 percent. Veľký podiel na tom má výmena starých technológií za nové a vzostup odvetví s vysokou koncentráciou továrenských robotov, hlavne v automobilkách. No pri celkovom zohľadnení ziskovosti, resp. podielu mzdových nákladov a výšky ziskov možno konštatovať, že aj počas hospodárskeho boomu bol mzdový vývoj na Slovensku konzervatívny. To nebol práve trend, ktorý by tešil zamestnancov.
Vyhovoval však nielen firmám, ale napríklad aj Národnej banke Slovenska, ktorá vtedy ešte mala v rukách menovú politiku. Tá pri opakovaných príležitostiach vyzývala na mierne tempo. Jej totiž išlo predovšetkým o výšku inflácie pred prijatím eura. A tá sa pohybovala v blízkosti hranice akceptácie.
Keď sa prestrelilo
Okrem nových trendov v manažovaní procesov nabralo rýchly progres aj odvetvie riadenia ľudských zdrojov, HR (human resources) management. Čo si pod tým predstaviť? V socialistických podnikoch by sa dalo povedať, že to boli oddelenia, kde sa počítali mzdy, vypracovávali kádrové posudky a organizovali pobyty v odborárskych zariadeniach ROH. V súkromných firmách po revolúcii to bolo najmä personálne účtovníctvo, teda vedenie miezd, dovoleniek, evidencia pracovnej neschopnosti a pod.
Pozícia tohto odboru sa však dosť zásadným spôsobom zmenila. Dnes sú manažéri ľudských zdrojov označovaní za strategického partnera vrcholového manažmentu. Vychádza sa z predpokladu, že úspech firiem závisí predovšetkým od ľudí, a preto je úloha HR manažérov pre firmu kľúčová.
Keď hovorím o HR, možno bez rozpakov hovoriť o odvetví alebo o kultúre. S jeho rastom sa do firiem zavádzali nové pojmy, ako hodnotenie (assessment), benefity, personálny kontroling, korporátna kultúra a mnohé iné. Firmy, ktoré sa triezvo pustili do takýchto experimentov, dokázali z nich profitovať. Napríkladpravidelné vzájomné hodnotenia medzi kolegamia priraďovanie výsledkov ku konkrétnym ľuďom môže pomôcť pri objavovaní talentov alebo pri správnom ocenení prínosu takých pracovníkov, ktorí sa napríklad nevedia pred šéfmi marketingov „predať“ alebo pracujú na pozíciách, ktoré nie sú na očiach.
Firmy dokázali taktiež adresnejšie vyberať rôzne typy školení či vysielať na dlhodobé tréningy talentovaných ľudí/pracovníkov/, ktorí majú potenciál prevziať na seba v budúcnosti vyššiu zodpovednosť. Nehovoriac o úsporách z dobre nastavenej náborovej politiky a z pružného využívania agentúrnych, teda lízingových pracovníkov.
Identita komunity HR manažérov narastala, vznikali rozličné rebríčky ich vlastnej práce (HR Oscar). Vlastné tematické konferencie už nemali len vrcholoví manažéri, šéfovia firemných financií či technologickí riaditelia. Konferencie o riadení ľudských zdrojov síce v početnosti a veľkosti publika ešte v deväťdesiatych rokoch zaostávali, no po prelome tisícročí stratu rýchlo zotreli.
Špecifikom personalistov bolo, že sa museli vyrojiť „odnikadiaľ“. V podstate neexistovalo špecifické vysokoškolské vzdelávanie pre tento smer, prirodzené generovanie tohto typu ľudí z prostredia existujúcich firiem nepokrývalo rast dopytu. Situácia ponúkala veľmi dobré možnosti na rýchlu kariéru. Pedagógovia, andragógovia a psychológovia okolo tridsiatky, ktorí už mali nejaké skúsenosti s fungovaním firiem, sa stali víťazmi novej situácie. A tak to aj vyzeralo. Zatiaľ čo organizovali projekty a prednášky na tému Ako znížiť fluktuáciu vo firme, v ničom v tomto smere nezaostávali, sami totiž často menili miesto.
Iným špecifikom je, že na týchto postoch majú značnú prevahu ženy. Podľa prieskumu portálu Profesia.sk sú personalistické pozície výrazne nadpolovične obsadzované dámami. Súvisí to s tým, že predošlý profil ľudí na personálnych oddeleniach, z ktorých mnohí HR šéfovia neskôr vzišli, bol administratívneho charakteru. Z hľadiska vzdelania sa vyžadoval pedagogický či psychologický profil, v ktorom taktiež dominujú ženy.
Vždy, keď nastáva veľký boom, mnoho trendov sa prestrelí. HR manažment bolo jedným z prostredí, kde to bolo cítiť veľmi živo. Ťažko povedať, či aj v skutočnosti bolo tamojšie prestrelenie silnejšie ako v iných oblastiach. HR manažment však mal určite smolu v tom, že jeho rozbujnenie dopadalo na každého vo firme, a preto bolo výrazne citeľné. Firemná kultúra, firemné poslanie či misia, nalinkované teambuildingy, priveľké slovo pri náborových pohovoroch, frázovitý, sladkastý, „smajlíkový“ štýl v komunikácii dovnútra firmy – to sú najčastejšie uvádzané dôvody, pre ktoré ostatní zamestnanci HR aktivity príliš neprijímali. Zavážilo aj to, že zatiaľ čo ostatné oddelenia (výroba, financie, obchod) niesli zodpovednosť za konkrétne ukazovatele a stav firmy, pre HR to celkom neplatilo. Keď firma utrpí stratu, len ťažko sa to dá hodnoverne prišiť riadeniu ľudských zdrojov.
Nízka merateľnosť príspevku HR k celkovému vývoju firmy je však téma číslo jeden aj v západných firmách. Poradenská spoločnosť Hewitt Associates v tom čase uskutočnila veľký prieskum o fungovaní HR politík vo firmách. Výsledky zhrnuli jednoducho: v mnohých firmách sa riadenie ľudských zdrojov dostalo do slepej uličky. Manažéri, zaujatí zvyšovaním investícií do technológií a procesov, nedokážu strategické ani finančné prínosy nákupov využiť. Ako keby futbalový tím nakúpil drahých hráčov, no polovicu z nich by celú sezónu nechal sedieť na lavičke. Výčitku, že HR manažéri trávia veľa času bežnou administratívou a rutinou, obsahuje aj štúdia Hewitt Associates. Takisto ako odporúčanie, že pre biznis budú personalisti užitočnejší vtedy, keď začnú viac myslieť na strategické aktivity s vyššou pridanou hodnotou.
Ak sa o kríze hovorí, že odhalila bubliny napríklad v realitnom trhu, tak určite odhalila aj niektoré bubliny v manažmente. Prudký prepad tržieb prinútil firmy siahnuť aj na výdavky. Zmrazenie prijímania nových ľudí či prepúšťanie sa dotkli takmer každej firmy. Zároveň sa výrazne okresali aj výdavky na ľudské zdroje. Okrem rozličných iných benefitovto boli práve výdavky na vzdelávanie, ktoré v roku 2009 zaznamenali prepad v desiatkach percent.
Kde sa nestalo takmer nič
Samostatnú kapitolu tvorí manažment vo verejnej správe. S efektivitou fungovania verejnej správy bojujú krajiny všade. Existuje mnoho štúdií o tom, ako v nej suplovať chýbajúce sily, ktoré sa v súkromnom sektore starajú o to, aby efektívnejší prístup porazil neefektívny. Pre slovenskú verejnú správu je charakteristická vysoká miera politického vplyvu na personálne obsadenie. Vieme o množstve situácií, keď sa po výmene vlády preobsadzovali aj obyčajné administratívne miesta v orgánoch územnej správy. Zatiaľ najabsurdnejší prípad, na aký som vo svojom okolí natrafil, bolo politické dosadenie psychológa na okresnom úrade práce, sociálnych vecí a rodiny (zodpovedal napríklad za posudky k adopciám, rozvodom, za sanáciu rodín a pod.).
Podľa hodnotenia OECD sú princípy, ktorými sa riadi fungovanie slovenskej verejnej správy, na predposlednom mieste spomedzi nových členov EÚ (2009). Slovenská verejná správa len minimálne ohodnocuje dobrý pracovný výkon a nasadenie postupom na vyššiu pozíciu. Pri postupe sa až príliš často zohľadňujú nejasné kritériá. Môžeme tomu rozumieť aj tak, že povýšenie vo verejnej správe je príliš často podmienené politickou podporou.
Podobne to funguje aj vo firmách, kde je hlavným akcionárom štát. Podľa Transparency International Slovensko posledné tri vlády počas prvého roka svojho funkčného obdobia vymieňali 60 až 75 percent štatutárov v týchto firmách. Posledný väčší pokus formálne sprofesionalizovať prácu vo verejnom sektore sa skončil v roku 2006 s rozporuplnými výsledkami. Podľa týždenníka Trend (10/2011) Slovensko zaostáva za krajinami s vysokou mierou profesionálneho manažovania verejnej správy najmä v dodržiavaní týchto princípov:
- z náboru nových zamestnancov nesmie byť vylúčená žiadna spoločenská skupina a výber sa musí robiť len podľa schopností, vedomostí a zručností uchádzača v transparentnej súťaži,
- rovnaká práca musí byť odmenená rovnakou mzdou,
- zotrvanie zamestnanca v štátnej službe musí byť podmienené jeho výkonnosťou,
- zamestnanci musia byť chránení proti politickému nátlaku a nesmú použiť svoju funkciu na presadzovanie straníckych záujmov.
Zrejme najvyššie náklady vyplývajúce z nezáujmu a neschopnosti zbierať informácie, vyhodnocovať ich a založiť na nich manažérske rozhodnutia znáša u nás zdravotníctvo. Politicky citlivý rezort vytrvalo odoláva pokusom o štandardné meranie napríklad systémom DRG (diagnosis-related group). Je to systém, ktorý meria, ako efektívne fungujú poskytovatelia zdravotnej starostlivosti, ako efektívne využívajú diagnostiku a akú efektívnu liečbu poskytujú. Ak vezmeme do úvahy odhady OECD, že na výsledky, ktoré dosahuje naše zdravotníctvo, by mu mal stačiť polovičný rozpočet, je jasné, že rezervy v manažmente zdravotníctva sú obrovské. V tomto prípade sa teda dokonca dá povedať, že nezáujem a neschopnosť o štandardný prístup stoja ľudské životy.
Kríza
Ak hovoríme o manažérskych princípoch, vychádzame hlavne z informácií o tom, ako to funguje vo veľkých firmách. Tam, kde pracuje mnoho ľudí, je viacero úrovní riadenia, uplatnia sa rozličné nástroje na meranie efektivity a má zmysel investovať do zmien v procesoch.
Treba však povedať, že väčšina manažérov v takomto prostredí nepracuje. Viac ako sedemdesiat percent všetkých zamestnancov zamestnávajú malé a stredne veľké firmy. Vedúcich pracovníkov v týchto firmách môžeme bez problémov nazvať manažérmi.
Hodnotiť ich manažérske štýly v niekoľkých vetách či odsekoch by bolo priveľké zjednodušenie. V každom prípade, ak by sme si chceli vymodelovať priemerného manažéra, ktorého rozhodnutia sú pre ekonomiku najdôležitejšie, tak to nie je typ z IBM či Volkswagenu. Bližšie má k nemu šéf malej firmy vyrábajúcej napríklad vaše kuchynské linky na mieru. Rast ekonomiky, ktorý sprevádzal roky tesne pred krízou, bol rekordný. A taký bol aj nasledujúci pokles. Prepadnúť sa v priebehu dvoch rokoch z desaťpercentného rastu do päťpercentnej recesie, to možno nazvať skúsenosťou, aká sa vyskytne raz za život. Z problému nedostatku pracovnej sily sa zrazu stala nutnosť masovo prepúšťať.
Ak hodnotíme svet manažérov podľa toho, na aké konferencie chodia, tak v roku 2009 a 2010 to bol cost-cutting, znižovanie nákladov. Všetky veľké témy o tom, ako udržať pod kontrolou rast, ako bojovať o talenty na trhu práce, ako investovať do technológií – to všetko bolo preč. Hoci sa zo začiatku na konferenciách často hovorilo, že to prejde, treba len prečkať, zdá sa, že už sa všetci zmierili s tým, že ide o „new normal“.
Odkiaľ a Kam. 20 rokov samostatnosti.
V knihe sa 61 autorov zamýšľa nad vývojom slovenskej a českej spoločnosti od rozdelenia ČSFR. Sú medzi nimi zástupcovia rôznych generácií i rozličných profesií z oboch republík – historici, politológovia i právnici, sociológovia, ekonómovia i psychológovia, antropológovia, pedagógovia i teológovia, spisovatelia a publicisti, občianski aktivisti a blogeri. Kniha ponúka viachlasnú a multižánrovú výpoveď ľudí s rôznymi životnými skúsenosťami.
Priniesla nám samostatnosť viac demokracie a slušnosti v politike? Viac zodpovednosti a občianskej zrelosti? Pevnejšiu vládu zákona a lepšie ekonomické podmienky? Alebo je to inak? Prečo sa uberáme práve týmito dráhami a kam nás to môže doviesť? Pri hľadaní odpovedí na tieto a mnohé ďalšie otázky sa autori zverujú čitateľom so svojimi pozorovaniami a kritickými úvahami, ale aj s nádejami a predstavami o lepšej spoločnosti.
Kniha je voľným pokračovaním kolektívnej publikácie IVO a Kalligramu z roku 2010 Kde sme? Mentálne mapy Slovenska.
Prečítajte si aj komentáre:
Prístup ku všetkým komentárom nielen na sme.sk za 3,90 Eur mesačne. Kúpiť teraz
Prístup ku všetkým komentárom nielen na sme.sk za 3,90 Eur mesačne. Kúpiť teraz
